1. Tipuri de
proiecte
- in house - se
nasc in organizatie si se fac in
organizatie,
- main
contractor - organizatie care face o licitatie si o alta (main contractor)
care il se angajeze sa realizeze
poiectul,
- sub-contractor
- org care e main contractor da unei alte organizatii o parte sau intreg
proiectul,
- consortium -
executia unui proiect e facuta de mai multe firme (organizatii) care pornesc de
pe pozitii egale (in acest caz este dificil de definit
resposabilitatile).
2.
Estimare
- determinare
costuri
- rol imp in bugetare si
control costuri
- daca e intr-o
oferta se pune si profitul
3. Pregatirea
estimarii
- work breakdown
structure - ierarhizare a activitatilor ce trebuie realizate pentru a se
indeplini obiectivele contractuale ale proiectului. Activitatile identificate se
numesc work packages
-
work package - pentru fiecare activitate importanta se face un document
ce contine: cerinte, deliverables, milestone, cine raspunde(responsabili
diferiti -> pachete diferite) ! Se pune responsabil pt fiecare
parte
- statement of work -
detaliere work package pe mai multe nivele -> ultim nivel : o singura
activitate.
- lista de erori
e un deliverabil al testarii (e bine de proiectat testarea ev prin stabilirea
unor scenarii)
- product breakdown
struct
- cost breakdown struct -
mai apropiat de contabilit
4.
Riscuri
- identif /anal riscuri -
det risc,prob de aparitie, impact -> gasire de contra
masuri
- lista de riscuri posib:
carti,met std de gest proj
-
brainstorming
- gest
riscuri
- contramasuri :
evitare,reducere, transfer, acceptare riscuri,planuri alternative
5. Cine face
estimarea
- profesionist (reduce
timpul de eval)
- oamenii care
executa proiectul
6. Cum eval
cost/timp
- exp
evaluator
- impartire
componente
-
similaritati
- estim standardizata
(nu se prea aplica in soft - BlueBook)
- dupa toate estimarile se mai pune
10%
7. metode de estimare a
softului
- Met evolutive: prototip
sau pilot
- Met statistice:
identif module,se impart pe categ de
dificultate,etc
- Met punct
functional: numarul si complexitatea functionalitatilor. Se face in 5
pasi:
1. categorii de functionalitati dupa tip si complexitate si estimarea
fiecaruia
2.
- etc.
Initierea unui proiect presupune estimarea si pregatirea bugetului pentru derulare. Estimarea unui proiect nu se poate realiza fara intocmirea unui plan de proiect.
Planificarea înseamnă a decide
ce anume trebuie făcut astfel încât să se ajungă acolo unde se doreşte. Acest
lucru presupune:
·
să existe un ţel clar şi acceptat;
·
să se stabilească sarcinile necesare pentru a-l îndeplini;
·
să se stabilească provenienţa resurselor ce vor fi utilizate
pentru execuţia sarcinilor respective (bani, echipamente, oameni);
·
să se ia decizia cu privire cine execută fiecare sarcină;
·
să se fixeze criterii pentru aprecierea succesului în îndeplinirea
sarcinilor;
·
să se pună la punct unui program eficient de execuţie a acestor
sarcini;
·
să se evalueze piedicile care pot apărea în calea realizării
ţelului şi să se ia decizii în privinţa modului de gestionarea a riscurilor
respective;
·
să se obţină aprobarea planului din partea sponsorului şi a
celorlalte părţi interesate.
Obiectivul primar al unui sef de proiect constă în realizarea proiectului la standardele de calitate prevăzute în contract, în cadrul bugetului şi termenelor stabilite. Se observă că acest obiectiv primar conţine trei factori - calitate, cost şi timp.Toţi aceşti factori trebuie specificaţi în contract. Cei trei factori trebuie controlaţi continuu de managerul de proiect şi uneori compensaţi unul cu celălalt.
Există însă şi alte obiective - cel mai important fiind satisfacerea exigenţelor clientului.Un alt obiectiv al sefului de proiect îl constituie şi sănătatea propriei organizaţii.
Urmeaza clarificarea reciproca a continutului contractului. Un bun manager de proiect trebuie să se asigure că sponsorul înţelege ce se va cere organizaţiei sale şi că aceasta se angajează să furnizeze asistenţa convenită. O modalitate de a obţine un asemenea angajament presupune crearea unei comisii formale de contact, care să convină asupra acţiunilor ce trebuie să aibă loc.
Clientul răspunde de datele referitoare la orice element din domeniul său de activitate care are legătură cu proiectul. De pildă, este posibil ca un proiect să prevadă realizarea unui produs care va funcţiona alături de alte sisteme - existente - ale clientului sau de alte echipamente pe care acesta le procură din alte surse. De asemenea, clientul poate răspunde de pregătirea personalului, astfel încât acesta să utilizeze produsul respectiv în mod eficient. Chiar şi în cazul în care instruirea cade în sarcina contractorului, clientul trebuie să-i pună la dispoziţie personalul care trebuie pregătit, care, mai mult ca sigur, nu se află sub autoritatea managerul de proiect.
O altă responsabilitate a clientului se referă la aprobarea sau respingerea promptă a oricăror documente intermediare produse de furnizor. -> receptie progresiva a produsului.
Este bine să cunoaştem distincţia dintre testele de acceptabilitate (sau de recepţie) şi testele de sistem care trebuie să le preceadă.
În etapa de estimare, se realizează un plan general, în care se prezintă duratele principalelor activităţi desfăşurate în cadrul proiectului şi, în special, momentele de apariţie a evenimentelor-cheie.
Bugetul necesar managerului de proiect al contractorului pentru realizarea proiectului trebuie să fie stabilit nu de client, ci de conducerea organizaţiei contractoare. Proiectul de buget reprezintă cheltuielile pe care managerul de proiect este autorizat să le facă în scopul îndeplinirii contractului.
Legăturile frecvente şi eficiente dintre managerul de proiect şi sponsor sunt esenţiale. Acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor la cheie. Un proiect la cheie este unul în care un client face un contract, furnizorul livrează bunurile la termenul stabilit - cum ar fi în cazul unui automobil - iar clientul pune imediat în funcţiune rezultatele proiectului (aşa cum se întâmplă cu răsucirea cheii de contact şi plecarea la drum).
Iată, în continuare, câteva motive pentru
menţinerea legăturii dintre furnizor şi client:
·
consolidarea încrederii reciproce şi a climatului de
cooperare;
·
crearea posibilităţii unor schimburi de informaţii
tehnice;
·
raportarea către client a oricăror progrese
înregistrate;
·
controlarea schimbărilor, asigurându-se faptul că produsele corespund cu
cerinţele clientului atât cât este posibil, în limita constrângerilor de timp şi
buget;
·
pregătirea prin colaborare a testelor de acceptabilitate
(recepţie);
·
pregătirea trecerii la un regim de lucru normal.
După ce proiectul este aprobat, managerul de proiect trebuie să-şi alcătuiască echipa şi să-i ofere o identitate.
Într-un proiect în care sunt implicate mai puţin de şase persoane, să zicem, fiecare membru al echipei se poate subordona direct managerului de proiect, dar într-un proiect de dimensiuni mari trebuie alcătuite mai multe grupuri, fiecare din ele conduse de un şef, subordonat la rândul lui managerului de proiect. În cazul proiectelor de dimensiuni mari, mai este nevoie şi de un administrator (ca în situaţia din Figura 3.1), care să fie direct subordonat managerului de proiect.
Desemnarea responsabilităţilor trebuie să se bazeze pe structura de alocare a activităţilor, pe care o notăm WBS. Aceasta este o structură de tip arbore, prin care întreaga activitate ce trebuie desfăşurată este defalcată pe pachete care, la rândul lor, sunt împărţite în elemente. Această divizare continuă până când se atinge numărul de niveluri impus de scara proiectului. Pachetele sunt descrise în documentele de definire a pachetelor de activităţi. Elementele de pe nivelul cel mai de jos sunt reprezentate de documentele individuale de definire a activităţii, corespunzătoare fiecărei persoane.
În multe proiecte, echipa de proiect realizează numai o parte a activităţilor necesare; o altă parte este executată de client, iar restul de subcontractori, care preiau diferite activităţi sub formă de pachete, descrise prin documentele de definire a pachetelor de lucru. Una din problemele legate de subcontractarea activităţilor se referă la faptul că acestea nu se mai află sub controlul direct al managerului de proiect, eventualele întârzieri sau deficienţe putând să pună în pericol întregul proiect.
De multe ori, există mai multe persoane implicate în câte un aspect al fiecărui element din WBS. Una dintre aceste persoane poate răspunde direct de o anumită activitate, o alta poate doar contribui la activitatea respectivă, în timp ce o alta o aprobă. Modalităţile prin care diferite persoane pot fi implicate în aceeaşi activitate elementară pot fi cel mai bine reprezentate sub forma unei matrici a responsabilităţilor (cunoscută uneori drept diagrama liniară a responsabilităţilor), cum este cea prezentată în Figura 3.4. Fiecare şir reprezintă o sarcină, iar fiecare coloană - o persoană. Litera din fiecare celulă a matricei denotă responsabilitatea persoanei din coloană pentru sarcina din şirul respectiv
În cadrul oricărui proiect, menţinerea tuturor lucrurilor în ordine necesită o cantitate apreciabilă de muncă administrativă. În cazul proiectelor de dimensiuni reduse - cu mai puţin de 6 oameni - managerul de proiect se ocupă şi de administrare, de obicei cu ajutorul unui funcţionar sau al unui secretar.
Printre sarcinile ce pot fi îndeplinite de oficiul
de administrare al unui proiect se numără:
·
programarea lucrărilor - analiza şi actualizarea
reţelelor;
·
şedinţe pentru monitorizarea progreselor - organizare şi
minute;
·
sprijin în organizarea şedinţelor cu clienţii - minute şi documente de
punere în temă;
·
pregătirea contractelor cu subcontractorii şi monitorizarea
progreselor;
·
monitorizarea, raportarea şi estimarea costurilor;
·
păstrarea dosarelor de proiect;
·
organizarea spaţiului de lucru - birouri pentru personalul temporar sau
pentru cel mutat temporar în alte spaţii de lucru;
·
asigurarea diverselor facilităţi - telefoane, fotocopiatoare, servicii de
calcul;
·
ţinerea registrelor - obligaţii, livrări, modificări la
contracte;
·
controlul fluxurilor de documente - cunoaşterea locului unde se află
fiecare document şi deplasarea acestora prin sistem;
·
înregistrarea şi procesarea cheltuielilor făcute de
personal;
·
recrutarea de angajaţi temporari;
· comandarea, monitorizarea şi aprobarea plăţilor pentru
echipamente.
O sarcină administrativă importantă este cea a întocmirii şi păstrării dosarelor de proiect. În cazul unui proiect mai mare, se poate desemna şi un custode al dosarelor de proiect, a cărui singură sarcină să fie cea de a avea grijă de ele.
Managerul de proiect trebuie să-şi aleagă un asistent sau un adjunct. Poziţia de asistent nu trebuie neapărat să fie reprezentată în organigramă, dar trebuie identificată în mod clar. Asistentul are nevoie şi el de termeni de referinţă care să-i definească limitele autorităţii. Dacă un manager de proiect încearcă să se descurce şi fără un asistent - şi mulţi chiar fac acest lucru - poate apărea pericolul ca el însuşi să devină punctul vulnerabil al proiectului. El nu poate lipsi deloc de la birou, nu are voie să se îmbolnăvească şi nu-şi poate lua concediu. Cu asemenea obligaţii, este foarte posibil ca managerul de proiect să cedeze şi să fie înlocuit oricum cu un adjunct sau cu o altă persoană care să-i preia munca.
- metoda fazelor semnificative
(reperelor)
- metoda diagramelor
cu bare (Gantt)
- retele de
activitati.
Incadrarea in timp a proiectelor este cateodata mult mai importanta ca si calitatea.
a) Metoda fazelor si momentelor semnificative (de referinta)
- presupune defalcarea activitatii in mai multe faze principale (succesiune de
subproiecte mai mici)
- momentele
de referinta ale unui proiect reprezinta punctele de incheiere ale
fazelor.
- fazele se suprapun de
obicei -> se identifica evenimente semnificative (repere fize) in care se
masoara progresele inregistrate
-
un atribut important al unui moment de referinta este demomstrarea faptului ca
acesta a fost atins (ex. cu 1000 metri cablu - cablearea intregii
cladiri)
- baza (linie) de
referinta reprezinta starea unui proiect la atingerea unui moment de
referinta
b) Metodadiagramelor Gantt
- inventate de Henry Gantt in perioada primului razboi
mondial
- enumerare activitati
& o bara temporala pentru
fiecare.
- activitatile se iau din
WBS
- simplu de realizat si de
intelesinsa transmit un mesaj
limitat
- s-au dezvoltat variante
ale diag. Gantt (activitatile colorate diferit in functie de
departamentele/oamenii ce le realizeaza) sau evidentierea secventelor de
activitati care determina durata minima a proiectului
EX. Proiect cuptoare industriale:
1. Lucrari
mecanice
1.1. preg structura de
sprijin
1.2. instalare
cuptor
1.3. testare
sistem
2. Lucrari
electrice
2.1. instalare
carcasa
2.2. instalare
cabluri
2.3. conectare/testare parte
electrica
3.
Instalatii
3.1. montare
tevi
3.2. racordare tevi
Diagramele
Gantt reprezinta un compromis
intre:
- informatia suplimentara
furnizata
- claritate pentru utiliz
simplu
- timp necesar de intocmire
Dezavantaj: nu pot fi stabilite dependente intre activitati (se pot doar deduce). -> se pot trasa linii intre activitatile dependente -> aglomerare
Iteratii multe la desenare/modificare
c) Metoda retelelor.
- orice sef de proiect trebuie sa fie capabil sa traseze astfel de retele fara a
utiliza calc. (se recomanda schitarea pe hartie inainte de introducerea intr-o
aplicatie)
- ideea de baza:
relatii de precedenta intre activitati (nu se cunosc termenele de incepere a
activitatilor):
1- ce activitate trebuie sa fie realizata
inainte
2 - ce activitate
urmeaza
3 - ce activit se pot desfasura in acelasi timp?
- activit reprezentate prin
sageti - etichetate si cu un numar reprezentand durata (se aleg unitati intregi,
mici)
- activitatile sunt din WBS
- evenimente etichetate cu un numar de
identificare. Au durata 0
- timpul minim de realizare a unui proiect -
durata celui mai indelungat drum de la start la sfarsit -> drum critic
-
pot exista mai multe drumuri critice
- se recomanda desenarea orizontala a
sagetilor
- nu se iau in considerare constrangerile de resurse (aceeasi
persoana face 2 activit paralele)
- activitati fictive: sageti punctate de
durata 0
- se evita inceputuri si sfarsituri multiple - evenimente si
activitati fictive
- evenimente izolate - nu au intrari sau iesiri - se evita
tot prin activitati fictive
- nu trebuie sa existe bucle - dureaza la
infinit! (se accepta bucle uneori cu stabilirea unei probabilitati de succes a
iterarii sau cu stabilirea unui numar maxim de iteratii
- se
determina:
- cel mai devreme moment de incepere a unui eveniment (cel mai apropiat moment
la care nodul poate fi
atins)
-
cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului (cel mai indeparta moment la
care nodul trebuie atins)
-
3 reprezentari grafice uzuale.
- Cel mai devreme moment de producere a
evenimentului corespunzător nodului final al reţelei reprezintă cel mai devreme
moment posibil de realizare a proiectului.
-
marja de timp : timpul
de care se dispune, ca rezerva, pentru efectuarea unei activitati - marja de
timp totala sau a drumului
marja de timp totală = cel mai târziu moment de încheiere a evenimentului – cel mai devreme moment de start a evenimentului – durata activităţii
- Dacă o activitate durează mai mult decât a fost programată, atunci rezerva de timp disponibilă celorlalte activităţi de pe drumul respectiv scade în mod corespunzător. Uneori există totuşi activităţi care au marje ce pot fi folosite fără a se afecta activităţile ulterioare. Un asemenea tip de marjă de timp se numeşte marjă liberă. Marja liberă a unei activităţi apare atunci când nodul ce urmează activităţii are cel mai devreme moment determinat de o altă activitate, care se execută în paralel.
marja liberă = cel mai devreme moment al evenimentului final – cel mai devreme moment al evenimentului de început – durata activităţii